青年律师发展慢,问题根源可能不在于你而是你的律所

2014-3-19 【字体:↑大 ↓小】 背景色:       
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现代中国律师业的发展已过了三十而立之年,近二十年来,虽然中国律师业随着经济持续快速发展而得到空前的发展,但在大多数人为律师业发展唱赞歌的同时,我们必须清醒地认识到中国律师业发展很快就要遇到瓶颈。
 
  其原因有二:一方面是律师事务所管理模式滞后市场经济先进生产力的发展需要;另一方面律师队伍面临优秀人才紧缺的状况,其表现形式是老年律师后劲不足,青年律师发展缺乏良性机制,而优秀法学院的优秀学生并不以律师事业作为首要选择。
 
  青年律师成长和发展,不仅是青年律师自身的问题,更重要的律师行业和律师事务所发展的战略问题。当前我国律师事务所现有管理体制存在制约青年律师发展的因素,而青年律师成长缺乏后劲,反过来又阻滞了律所的进步。
 
  一、分配模式不均衡
 
  律师事务所中主流分配模式不仅没有足够资金支持青年律师的成长与发展,反而迫使青年律师为解决生存问题而急功近利。
 
  目前中国律师事务所中以提成制或柜台制为主,以公司制或准公司制为辅助。提成制是律师事务所从律师业务收入中提取固定的分成比例,剩余收入归律师支配,“柜台制”是律师事务所根据其占用的办公空间对每位独立执业律师收取固定金额的管理费,剩余收入归律师事务所支配,因此,从收入分配上来讲,律师提成制或柜台制没有本质的区别。
 
  在提成制或柜台制管理模式下,律师事务所的收入主要用于办公开支,如果有盈余,大多数情况下会被律师事务所权益合伙人分享。在这种模式下,律师事务所律师基本没有公共收入用于培养和发展青年律师,而青年律师在没有任何收入保障的情况下,还要面临巨额的办公成本。
 
  大多数情况下,如果一名律师的毛收入为10万元/年,那么在扣除事务所提取的管理费、税费以及业务开拓和维护成本,基本所剩无几,而律师的社保、衣食住行等基本生活保障都得自己解决,换句话说,一个律师要持续每年20万左右的毛收入才能勉强维持生活。
 
  在这种创收压力下,再加上激烈的市场竞争环境,绝大多数没有客户基础的青年律师一方面要充当类似“保险销售员”的角色漫无目的寻找客户,另一方面要像“车间工人”一样战战兢兢地处理各种类型的业务。
 
  更重要的是,他们还需要像“客户经理”那样竭尽所能地去搞好客户关系,当发生客户赖账、投诉或其他特殊情况,还得当“消防队员”去灭火。更惨的是,当客户的律师费还没有到帐时,却可能面临作为“房东”的律师事务所催收“房租”。在上述一系列压力下,大部分青年律师生活在非常紧张和焦虑的状态,很难让自己“宁静致远”,只能被动地“快速致富”。
 
  二、人力资源管理体系不科学
 
  律师事务所缺乏专业的人力资源管理体系,青年律师作为重要的人力资源,并没有真正地成为律师事务所的人力资源战略组成部分。
 
  “人”是创造律师事务所利润和价值最重要的甚至是唯一的因素,“资本”在律师事务所的发展只能起到辅助的作用,奇怪的是,在工商企业界非常重要非常成熟的人力资源管理在律师行业似乎并没有太多的用武之地,绝大多数律师事务所根本没有“HR”这个职位,更不知道“CHO”为何物,所以也谈不上所谓的人才战略和人力资源管理体系。
 
  在大多数律师事务所,青年律师不会当作重要的“资源”被规划、开发和整合,青年律师之于律师事务所的价值大多数停留在分摊办公成本和提高人气上面。
 
  青年律师选择律师事务所考虑最重要的因素是办公成本的高低,其次事务所公共资源,很难考虑其长远的职业规划。而律师事务所通常则希望律师越多越好,很多律师事务所举办各种“促销活动”来吸引律师加盟,律师事务所基本不会对加盟的律师进行真正意义面试和笔试考核,更不会被“职业经历背景调查”,也不需要问其来自何方、专业背景如何等重大问题,通常情况下只要其无不良记录即可。
 
  因此,律师事务所的人才流动变更非常便捷和无序,律师在“求职”过程基本处于绝对优势地位,但律师进入事务所之后,就会成为没有“首领”和没有“供给”的士兵冲到前线作战,没有人指导你的战略、战术,甚至没有人知道你是死是活。
 
  律师事务所的这种人力资源生态环境看似是市场这个“看不见得手”在自发地调整,似乎符合市场经济的发展规律,但我认为这种情形从根本上违背律师事务所作为经营组织的发展规律。
 
  放眼望去,在全球范围内的市场经济国家,几乎没有任何一个法域的律师事务所像我们这种体制,更没有任何一个专业服务提供者有类似我们的这种模式,基于此,笔者断言,随着中国经济发展和转型,律师行业当前主流的管理模式必将面临逐步“退市”的命运。
 
  三、管理系统不健全
 
  律师事务所管理系统不健全,缺乏统筹青年律师成长和发展的机制。
 
  通过前面的分析,可以清楚地看到,律师与事务所是契约式的松散联盟关系,律师只是通过缴费的方式获得了律师事务所的“会员”资格,这些会员来自四面八方,有着不同目的和需求,讨厌管制和约束,追求独立和自由,缺乏共同愿景和目标。
 
  我们都知道,要成为一个有竞争力的经营组织,尤其是作为专业服务机构,以下要素是至关重要的:
 
  ◆ 有明确的经营战略和经营目标;
 
  ◆ 有核心竞争力的经营产品和清晰的产品发展战略;
 
  ◆ 有支持和辅助经营发展的运营管理系统;
 
  ◆ 有执行经营战略和规划的团队协作体系;
 
  ◆ 有良好的客户服务支持系统,以全面满足和解决客户需要;
 
  ◆ 有良好的绩效评价机制和利润分配机制,以充分调动和整合各种有效的资源;
 
  ◆ 有合适的品牌战略和组织文化体系。
 
  在管理学的著作和管理的实践中,上述每一个要素都有系统成熟的理论研究和丰富的案例的实践,在律师行业也有很多的同行在借鉴这些管理理论和经验,同时探索创新各种管理模式,但成功的案例非常少见,绝大部分事务所仍然不得不沿袭着十几年不变的“提成制”或“柜台制”。
 
  为什么会出现这种现象呢?我认为主要原因在于两方面, 一方面任何管理机制的创新必然涉及既得权益的调整,一部分完成原始积累的老律师缺乏动力,另一方面事务所没有能够调动青年律师参与事务所管理创新的机制,而青年律师为了生存而不得不四处奔波,从而陷入恶性循环的境地,使得本应该有相互需求的事务所和律师之间缺乏嫁接的桥梁。
 
  四、缺乏文化纽带
 
  律师和律师事务所缺乏共同的发展目标,律师事务所缺乏将所有律师联结在一起的文化纽带,这样,事务所也必然缺乏培养青年律师的动力。
 
  如前所述,由于绝大部分律师和律师事务所之间是松散、平等的契约关系,既不同于劳资关系,资方可以为受雇者设立实现组织目标的评价体系,也不同于合伙关系,彼此共担风险、共享利润。
 
  打个不太恰当的但很形象的比方,很多律师事务所的经营模式有点像菜市场或百货商场,每个商贩租个摊位独立经营,他们互相竞争,追求个体利益最大化。在类似这种关系状态下,事务所的管理者只能像菜市场的管理者那样尽可能维持好菜市场的经营管理秩序,确保菜市场的每个摊位有最大的租赁收益回报。
 
  试想一下,菜市场的管理者是不太可能有动力去照顾一个新入行的商贩的,他会根据自己的利益需求“平等”对待经营者,好的律师事务所虽然会像好的商场一样做些品牌推广和提升管理服务水平事情,但不太可能建立全员共同的目标,更无法建立为实现共同目标的专业分工体系,青年律师在这种生态环境下只能凭借自己的勤奋和运气努力维持其经营。
 
  综合上述四方面的分析,我们看到了青年律师赖以生存的律师事务所的管理现状,虽然这些分析可能存在以偏概全的可能性,但却实实在在地反映了残酷的现实。
 
  律师事务所的这种管理现状看起来符合“存在就是合理”的逻辑,但从长远看,既不利于事务所长远发展,更不利于青年律师的成长和发展。以目前国内综合排名前二十名的律师事务所来分析,几乎无一例外地是在管理模式方面颠覆或打破了传统的提成和柜台制模式,而这些律师事务所除了核心合伙人的带动作用,其核心团队均是成熟的青年律师或正在快速成长的青年律师。这个青年律师群体已经为这些强所注入了源源不断的生命力,我想无需再多的证据证明上述事实。
 
  因此,解决青年律师成长和发展的深层次问题,需从律师事务所管理模式调整入手,这既是律师事务所未来发展之根本,也是实现律师事务所转型升级的核心步骤,关于青年律师成长和发展关键所在。
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